Administración del Personal (página 2)

Enviado por Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Partes: 1, 2

Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con
precisión los beneficios efectivos para el evaluado y la
organización.

Utilizar métodos de evaluación, para
establecer normas y medir el desempeño de los
trabajadores.

Justificar la acción salarial recomendada por el
supervisor

Busca una oportunidad (de carácter motivacional)
para que el supervisor reexamine el desempeño del
subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad
de supervisión, con este fin el supervisor programa planes
y objetivos para mejorar el desempeño del
subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo.

El objetivo de la evaluación es
proporcionar una descripción exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prácticos y confiables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
únicamente elementos de importancia vital para obtener
éxito en el puesto analizado. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando es comprendida por
evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a
confusión o general suspicacia y conflicto. Un sistema
estandarizado para toda la organización es muy
útil, porque permite prácticas iguales y
comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre
evaluación del desempeño.Función del
área de personal en la evaluación: Es evaluar
mediante los medios más objetivos la actuación de
cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su
puesto, de la calificación de méritos derivan
premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada
persona en relación con los objetivos de su puesto y
departamento. Un sistema estandarizado para toda la
organización es muy útil porque permite
prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran
utilidad porque corresponde al principio de "igual
remuneración por igual trabajo".Los elementos a tener en
cuenta en la evaluación de desempeño son los
estándares de desempeño, las mediciones de
desempeño y la aparición de elementos subjetivos
del desempeño.

Estándares del desempeño. Son
parámetros que permiten una medición más
objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con
los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del
análisis de puesto de trabajo.Basándose en las
responsabilidades y labores listadas en la descripción del
puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y
deben ser evaluados en todos los casos.

Mediciones del desempeño. Son los
sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso
fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales
que determinan el desempeño.Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. La observación directa ocurre cuando quien
califica el desempeño lo ve en persona. La
observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos o situaciones
hipotéticas.

Dentro de las mediciones del
desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer
variar el resultado de la medición estos son la
objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que
resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden
a ser de índole cuantitativa, se basan en aspectos tales
como el número de unidades producidas, el número de
unidades que resultan defectuosas, etc.Las mediciones subjetivas
del desempeño son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador.

Elementos subjetivos del calificador . Las
mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen
ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales
se cuentan:

Los prejuicios personales.

La tendencia a la medición
central.

La interferencia de razones subconscientes.

El efecto de acontecimientos recientes.

Efecto halo o aureola.

Suavidad o indulgencia.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una
opinión formada basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.

El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones
pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más
recientes del empleado.

La tendencia a la medición central: algunos
evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy
bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio, ocultando así los problemas de los
que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los
calificadores están renuentes a poner calificaciones
extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a
los trabajadores como normales o promedio calificándolos
en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por
considerar a todos los empleados como promedios.

Se pude disminuir el efecto de esta especificando y
diferenciando más las definiciones de los grados
intermedios de manera que no determine una distancia entre lo
excepcional y lo pésimo, sino en base a un criterio
positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben
exigir a un trabajador promedio.

Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador
califica al empleado antes de llevar a cabo la observación
de su desempeño. Este problema se presenta cuando el
evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son.
Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general
del trabajador en las características sobre las que se
califica. Cuando la mayoría de los trabajadores tienen una
puntuación casi uniforme precisamente por que no influyen
descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los
empleados. Efecto de halo o esterotipación hace que los
evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente
en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a
considerar a todos sus subordinados como mediocres o
débiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden
prever los comentarios en la forma de calificación,
calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo
de unas cualidades a otras. Los factores de halo, se pueden
neutralizar con el método de elección
forzosa.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el
deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores
pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas
o sistemáticamente estrictas.

Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores
dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos
evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer
acción contra el comportamiento del empleado, que de
acuerdo con el manual, deberá ser formalmente
disciplinado. Una manera de reducir este error es definir
claramente las características o dimensiones y dar
descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en
la escala, a demás solicitar que las calificaciones se
conformen en algún patrón.

Métodos para reducir distorsiones:

Los especialistas pueden reducir las posibilidades de
distorsión mediante la capacitación de Evaluadores
y Evaluados, la retroalimentación evaluado a evaluador y
una selección adecuada de las técnicas de
evaluación.

La capacitación puede incluir tres
pasos:

Explicar la naturaleza de las fuentes de
distorsión.
Explicar la importancia de las evaluaciones de
desempeño en las decisiones de personal.
Permitir a los evaluadores que se ejerciten en
varias evaluaciones de práctica antes de realizarla
sobre su personal a cargo.
Elementos interculturales

El fenómeno de considerar que la cultura propia
es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se puede
definir como la tendencia a considerar que los propios valores
son siempre los mejores. Cuando se pide a un evaluador que estime
el desempeño de personas provenientes de otras culturas es
probable que surjan diferencias y roces.

Capacitación de los
evaluadores.

El mero hecho de saber si una evaluación se
empleara para tomar una decisión sobre compensación
o si se utilizara para una promoción puede cambiar la
actitud de la evaluación. En las sesiones de
capacitación para evaluadores se proponen la
explicación del procedimiento, la mecánica de las
aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión
y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.

Entrevistas de evaluación.

Son sesiones de verificación del desempeño
que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre
su actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro. La
sesión de evaluación del desempeño concluye
centrándose en las acciones que el empleado puede
emprender a fin de mejorar las áreas en las que su
desempeño no es satisfactorio y resaltando los aspectos
positivos que ha logrado. El reconocimiento a los meritos del
trabajador primero es individual y después
colectivo.

Principios de un Entrevista de E.D efectiva

Destaque los aspectos positivos del desempeño del
empleado.

Especifique al evaluado que esta sección es para
mejorar su desempeño y no para aplicar medidas
disciplinarias.

Lleve a cabo la entrevista en un ambiente de privacidad,
con el mínimo de interrupciones.

Sea claro, directo y específico.

Centre sus comentarios, positivos o negativos, en el
desempeño y no en las cualidades personales.

Conserve la calma, no discuta con el
evaluado.

Identifique y explique las acciones especificas que el
evaluado puede emprender para mejorar su
desempeño.

Destaque su disposición de colaborar con el
evaluado.

Verifique que las expectativas de ambas partes han sido
satisfechas.

Ofrezca al evaluado la posibilidad de añadir algo
que este crea necesario.

Agradezca al evaluado su esfuerzo, participación
y espíritu constructivo y deséele éxitos en
el logro de sus metas futuras.

Importancia de la E.D

Permite determinar de forma objetiva,
cómo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa,
las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo,
contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad,
instalación e individualidades. Constituye la mejor forma
de lograr un aumento de la productividad, calidad,
desempeño y rendimiento del trabajador. La
evaluación del desempeño indicará si la
selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante
las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de
hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y
se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar
los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta
detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de
la organización, identificar, personas de poca eficiencia,
para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Es importante para
el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y
fuertes de personal, conocer la calidad de cada uno de los
empleados, requerida para un programa de selección,
desarrollo administrativo, definición de funciones y
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el
desempeño. La E.D es proceso evolutivo en el cual se van
corrigiendo deficiencias poco a poco, y el empleado puede
mejorar su desempeño sí conoce lo que de él
se espera, puede ver los resultados para los cuales ha
intervenido y recibe orientación y supervisión de
su superior. Debemos tener en cuenta que para lograr el buen
desempeño de un trabajador es preciso que este tenga los
medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la
organización, así como que posea la habilidad y la
capacidad para llevarlos a cabo. También debe de existir
en él la motivación necesaria para cumplir con lo
antes planteado.

Ventajas de la evaluación del
desempeño.

Mejora el desempeño, mediante la
retroalimentación.

Políticas de compensación: puede ayudar a
determinar quienes merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicación: las promociones,
transferencias y separaciones se basan en el desempeño
anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo: el
desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera
profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.

Errores en el diseño del puesto: el
desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto.

Desafíos externos: en ocasiones, el
desempeño se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones. Plan de acción sobre la
evaluación del desempeño. Después de haber
realizado la E.D se logra que el evaluado conozca como ha sido su
actuación y lo que se espera de él, así como
el plan de medidas que se traza en torno suyo con los siguientes
objetivos:

Perfeccionar el Rendimiento.

Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni
progresos, ni resultados positivos.

Proyectarse hacia un desarrollo futuro.

En función de estos objetivos se
diseñará un plan de medidas que será dado a
conocer individualmente a cada empleado en una discusión
formal y positiva para ambas partes. Lo ideal será trazar
entre 3 y 6 metas, así como definir sobre quien recae la
responsabilidad de cumplimiento de las mismas, las diferentes
fechas de cumplimiento y los recursos necesarios para esto. Se
definirán los periodos en lo que el plan será
chequeado. De existir alguna limitación deberá ser
claramente reflejada.

Método de evaluación basada en el
desempeño durante el pasado.Los métodos de
evaluación basados en el desempeño pasado comparten
la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en
consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las
técnicas de evaluación de desempeño
más comunes son:

Escalas de puntuación
Estándares de Producción
Listas de verificación
Método de selección
obligatoria
Método de registro de acontecimientos
notables
Estimación de conocimientos y
asociaciones
Método de puntos comparativos
Método de evaluación
comparativa
Escalas de calificación conductual
Método de verificación de
campo
Establecimiento de categorías
Método de distribución
obligatoria
Método de comparación contra el
total

Escalas de puntuación

El evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto. La evaluación se basa
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad
del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores
requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a
grandes cantidades de personas. Se califica al individuo en
relación a una escala previamente determinada,
representada cada característica por una línea
horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor
justificación y extremo contrario al grado máximo a
fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio
del calificador. Entre las desventajas podemos citar la
aparición de distorsiones involuntarias, la
retroalimentación se ve menoscabada, porque el empleado
tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar
los adecuados cuando se administra una evaluación de
carácter tan general.

Escalas más comunes:

Escala de calificación: Se evalúa al
individuo según factores como iniciativa, confiabilidad,
disposición, cooperación, actitud y cantidad de
trabajo. Escala continua: Se denominan de esta manera si el
paso entre un grado y otro de la característica que se
esta calificando se hace en forma insensible. Discontinua:
Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de
un grado al siguiente se hace en forma brusca.

Estándares de
producción.

Se basa en la evaluación del desempeño del
personal en la calidad del producto, cantidad requerida de
unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de
materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia
la producción. Es un método empleado
frecuentemente, para aplicarlo es preciso obtener también
la calidad de lo producido, tener condiciones iguales para todos
los trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la
producción. Cabe aquí destacar, a la hora del
establecimiento del estándar, que el empleado analizado
trabaja más despacio cuando sabe que lo están
observando para proponer los estándares, para así
una vez establecidos, realizarlos con holgura.

Lista de verificación.

La persona que califica selecciona oraciones que
describen el desempeño del empleado y sus
características. Independientemente de la opinión
del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.
Se pretende que el supervisor no sé de cuenta exacta de
cual será el resultado de su calificación para
evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los
trabajadores.

Tipos de Listas de
Verificación.

Ponderadas: consiste en alinear
afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores a 100,
correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el
supervisor desconoce. De preferencia: A diferencia de la
anterior, ésta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo
2 favorables y 2 no, señalando el supervisor de cada grupo
2 frases que describen mejor al calificado. Con esto se pretende
reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama
también Método de Elección Forzada. Las
ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de
administración, la escasa capacitación que
requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las
desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones,
interpretación equivocada de algunos puntos y la
asignación de valores inadecuados por parte del
departamento de personal.

Método de selección
forzadaObliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que
encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de
las categorías determinadas de antemano. El grado de
efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el
número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por
el evaluador. Se evalúa al individuo mediante la
elección de varios grupos de entre 2,3 frases el
calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeño
del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no
habrá favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las
distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de
aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones
de carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. La popularidad
de este método es baja debido a las limitadas
posibilidades de permitir el suministro de
retroalimentación.

Método del registro de
acontecimientos críticosRequiere que el evaluador lleve
una bitácora diaria. En este documento el evaluador
consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el
evaluado. Se solicita a la persona que hace la revisión
que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta
positiva y negativa de quien se evalúa. Un incidente se
considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a
hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o
fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen
que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran
enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas
al desempeño. Por lo general los registra el supervisor
durante un periodo de evaluación de cada subordinado. El
método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus
rasgos de personalidad, implica también los incidentes
críticos en el desempeño de su trabajo.
Método de valuación del desempeño bastante
simple, creado y desarrollado por los especialistas de las
fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra
mundial.Este método es útil para proporcionar
retroalimentación al empleado, reduce el efecto de
distorsión, depende de la precisión de los
registros que lleve el evaluador.

Escalas de calificación
conductualUtilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros
conductuales específicos. A partir de descripciones de
desempeño aceptable y desempeño inaceptable
obtenidas de diseñadores de puestos se determinan
parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño.

Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y
desviaciones implícitas en las medidas subjetivas del
desempeño, normalmente son 7 puntos los que se
evalúan:

Desempeño extremadamente
sobresaliente.

Buen rendimiento.

Rendimiento ligeramente bueno.

Desempeño aceptable.

Desempeño ligeramente malo.

Mal desempeño.

Rendimiento extremadamente malo

Método de verificación de
campoEn este sistema un representante calificado del departamento
de personal participa en la puntuación que conceden los
supervisores a cada empleado. La participación de un
profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el
costo haga que este método sea caro y poco práctico
en muchas compañías. Una variante que se emplea
puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.Para que
el método guarde relación directa con el puesto las
observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la
práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo
es considerablemente elevado.

Método de evaluación en
gruposPueden dividirse en varios métodos que tienen en
común que se basan en la comparación entre el
desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre
incremento de pago basado en méritos, promociones y
distinciones. Posee un bajo nivel de
retroalimentación.

Método de categorización: lleva al
evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a
peor..Se determinan características, se enlistan a los
individuos por orden del más útil al menos, es
sencillo pero mide cualitativamente. Este método puede ser
distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes. Es un método fácil y
sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales
tiene que quedar forzosamente una mas abajo que la otra.
Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y
explicarlo.

Método de distribución forzada: se le pide
al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes
proporciones:

10% calificación muy inferior

20% calificación inferior

40% calificación promedio

20% calificación superior

10% calificación muy
superior

* tienen que ser más de cinco
empleadosEn este método se eliminan las distorsiones de
tendencia a la medición central, así como las de
excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste
en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los
empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos
recientes continúan siendo fuentes potenciales de
distorsión.

Método de comparación por
pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos
los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El
empleado que resulte preferido mayor número de veces es el
mejor parámetro elegido. Se enlistan al personal por
características, comparando a cada uno de los elementos de
su grupo, determinando quien posee la característica en
cuestión, la desventaja es que determina a quien es
mediocre y quien el sobresaliente

Método de evaluación basados en el
desempeño futuro

Este método se centra en el desempeño
venidero mediante la evaluación potencial del empleado o
establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro
técnicas básicas:

Autoevaluación

Administración por objetivos

Evaluación psicológica

Métodos de los centros de
evaluación

TEMA 4:

Capacitación de
personal

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La capacitación significa la preparación
de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la
educación es preparar a la persona para el ambiente dentro
o fuera de su trabajo.

Concepto y tipos de educación

Educación: es toda influencia que el ser humano
recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para
adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y
aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de
acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o
modifica su comportamiento dentro de sus propios principios
personales.

El tipo de educación que nos interesa es la
educación profesional.

La educación profesional es la educación,
institucionalizada o no, tendiente a la preparación del
hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas
interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:

Formación profesional: es la educación
profesional que prepara al hombre para una
profesión.

Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la
educación profesional que perfecciona al hombre par una
carrera dentro de una profesión.

Capacitación: es la educación profesional
que adapta al hombre para un cargo o función.

La "formación profesional" es la educación
profesional, institucionalizada o no que busca preparar y formar
para el ejercicio de una profesión en determinado mercado
de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a
largo plazo, buscando cualificar al hombre para una futura
profesión. Puede darse en las escuelas, y también
dentro de las propias empresas.

El "desarrollo profesional" es la educación
tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su
crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o
para que se vuelva más eficiente y productivo en su
cargo.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se
reduce la dependencia respecto al mercado externo de
trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es
más probable que las vacantes que identifica el plan de
recursos humanos puedan llenarse en el ámbito
interno.

Las promociones y las transferencias también
demuestran a los empleados que están desarrollando una
carrera y que no tienen solo un puesto temporal.

La "capacitación" es la educación
profesional que busca adaptar al hombre para determinada
empresa.

Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de
manera sistemática y organizada, mediante el cual personas
aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función
de objetivos definidos. En el sentido utilizado en
administración, la capacitación implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos
al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea ya sea compleja o
simple.

Necesidades de Capacitación

Si la actividad de capacitación no esta
fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy
difícil justificarla.

Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios
para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos
suponen la realización de actividades que no se
están haciendo en el presente.

Solo un milagro haría que los involucrados
realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que
mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la
búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho
más que la clarificación de las demandas educativas
de los proyectos prioritarios de una empresa.

La determinación de las necesidades de
capacitación es una responsabilidad de línea y una
función de staff, corresponde al administrador de
línea la responsabilidad por la percepción de los
problemas provocados por la carencia de
capacitación.

A el le competen todas las decisiones referidas a la
capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de
asesoría prestados por especialistas en
capacitación.

COMO DETECTAMOS CUANDO ES NECESARIA LA
CAPACITACIÓN

Evaluación del desempeño: Mediante
ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados
que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio, sino averiguar también qué sectores
de la empresa reclaman una atención inmediata de los
responsables de la capacitación.

Observación: Verificar dónde hay evidencia
de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el
cronograma, pérdida excesiva de materia prima,
número elevado de problemas disciplinario, alto
índice de ausentismo, rotación elevada,
etc.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y
listas de verificación que evidencien las necesidades de
capacitación.

Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la
necesidad de capacitación apunta a un nivel más
alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a
solicitar la capacitación para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos
directos con supervisores y gerentes respecto de problemas
solucionables mediante capacitación, que se descubren en
las entrevistas con los responsables de los diversos
sectores.

Reuniones ínter departamentales: Discusiones
acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales,
problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos.

Examen de empleados: Resultados de los exámenes
de selección de empleados que ejecutan determinadas
funciones o tareas.

Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan
modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es
necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos
métodos y procesos de trabajo.

Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse
de la empresa, es el momento más apropiado para conocer su
opinión sincera acerca de la empresa y las razones que
motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias
de la organización, susceptibles de
corrección.

CUALES SON LOS OBJETIVOS DE LA
CAPACITACIÓN

Los objetivos especifican que el empleado sea capaz de
lograr algún cambio después de terminar con
éxito el programa de capacitación. Por tanto
ofrecer un centro de atención para los esfuerzos tanto del
empleado como del instructor o así como un punto de
referencia para evaluar los logros del programa de
capacitación.

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA
CAPACITACIÓN

Prepara al personal para la ejecución
inmediata de las diversas tareas del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo
continuo, no sólo en un cargo actual, sino
también en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para
crear un clima más satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivación o hacerlos más
receptivos.

COMO DISEÑAR UN PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN

La determinación de necesidades de
capacitación debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitación pueda
diseñarse:

¿QUÉ debe enseñarse?
¿QUIÉN debe aprender?
¿CUÁNDO debe
enseñarse?
¿DÓNDE debe
enseñarse?
¿CÓMO debe
enseñarse?
¿QUIÉN debe enseñar?

NOTA: Debemos tener en cuenta que el programa debe
elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades,
los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya
que esto podría ocasionar una desadaptación en el
entrenado y un cambio de actitud hacia la
capacitación

QUE CONTIENE UN PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN.

El contenido de la capacitación puede involucrar
cuatro tipos de cambios de comportamiento.

1- Transmisión de
informaciones: el elemento esencial en muchos programas de
capacitación es el contenido: distribuir informaciones
entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo,
las informaciones son genéricas, referentes al trabajo:
informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios,
su organización, su política, sus reglamentos, etc.
puede cobijar también la transmisión de nuevos
conocimientos.

2- Desarrollo de habilidades: sobre
todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados
con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo
orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.

3- Desarrollo o modificación de
actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes
negativas por actitudes más favorables entre los
trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la
sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en
cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás
personas. También puede involucrar e implicar la
adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante
todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso
del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o
técnicas de ventas.

4- Desarrollo de conceptos: la
capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de
abstracción y conceptualización de ideas y de
filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de
conceptos en la práctica administrativa o para elevar el
nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan
pensar en términos globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación
pueden utilizarse separada o conjuntamente.

LAS RELACIONES LABORALES EN LA REPUBLICA
DOMINICANA

El contrato de trabajo

El contrato de trabajo es aquel por el cual una persona
se obliga, mediante una retribución, a prestar un servicio
personal a otra, bajo la dependencia y dirección inmediata
o delegada de ésta. Trabajador es toda persona
física que presta un servicio, material o intelectual, en
virtud de un contrato de trabajo.

Las causas de la terminación del contrato de
trabajo:

El contrato de trabajo puede terminar sin
responsabilidad o con responsabilidad para las partes.

El contrato de trabajo termina sin responsabilidad para
ninguna de las partes:

1. Por mutuo consentimiento;

2. Por la ejecución del contrato;

3. Por la imposibilidad de ejecución.

La terminación del contrato de trabajo por mutuo
consentimiento, para que tenga validez, debe hacerse ante el
Departamento de Trabajo o la autoridad local que ejerza sus
funciones, o ante Notario.

Despido: es la resolución del contrato de trabajo
por la voluntad unilateral del empleador. Es justificado cuando
el empleador prueba la existencia de una justa causa prevista al
respecto en este Código. Es injustificado en el caso
contrario.

El empleador puede dar por terminado el contrato de
trabajo despidiendo al trabajador por cualquiera de las causas
siguientes:

1. Por haber el trabajador inducido a error al empleador
pretendiendo tener condiciones o conocimientos indispensables que
no posee, o presentándole referencias o certificados
personales cuya falsedad se comprueba luego;

2. Por ejecutar el trabajo en forma que demuestre su
incapacidad e ineficiencia. Esta causa deja de tener efecto a
partir de los tres meses de prestar servicios el
trabajador.

3. Por incurrir el trabajador durante sus labores en
faltas de probidad o de honradez, en actos o intentos de
violencias, injurias o malos tratamientos contra el empleador o
los parientes de éste bajo su dependencia;

4. Por cometer el trabajador, contra alguno de sus
compañeros, cualesquiera de los actos enumerados en el
apartado anterior, si ello altera el orden del lugar en que
trabaja;

5. Por cometer el trabajador, fuera de servicio, contra
el empleador o los parientes que dependen de él, o contra
los jefes de la empresa, algunos de los actos a que se refiere el
ordinal 3o. del presente artículo;

6. Por ocasionar el trabajador, intencionalmente,
perjuicios materiales, durante el desempeño de las labores
o con motivo de éstas, en los edificios, obras,
maquinarias, herramientas, materias primas, productos y
demás objetos relacionados con el trabajo;

7. Por ocasionar el trabajador los perjuicios graves,
mencionados en el ordinal anterior, sin intención, pero
con negligencia o imprudencia de tal naturaleza que sean la causa
del perjuicio;

8. Por cometer el trabajador actos deshonestos en el
taller, establecimiento o lugar de trabajo;

9. Por revelar el trabajador los secretos de
fabricación o dar a conocer asuntos de carácter
reservado en perjuicio de la empresa;

10. Por comprometer el trabajador, por imprudencia o
descuido inexcusables, la seguridad del taller, oficina u otro
centro de la empresa o de personas que allí se
encuentren;

11. Por inasistencia del trabajador a sus labores
durante dos días consecutivos o dos días en un
mismo mes sin permiso del empleador o de quien lo represente, o
sin notificar la causa justa que tuvo para ello en el plazo
prescrito por el artículo 58;

12. Por ausencia, sin notificación de la causa
justificada, del trabajador que tenga a su cargo alguna faena o
máquina cuya inactividad o paralización implique
necesariamente una perturbación para la
empresa;

13. Por salir el trabajador durante las horas de trabajo
sin permiso del empleador o de quien lo represente y sin haberse
manifestado a dicho empleador o a su representante, con
anterioridad, la causa justificada que tuviere para abandonar el
trabajo;

14. Por desobedecer el trabajador al empleador o a sus
representantes, siempre que se trate del servicio
contratado;

15. Por negarse el trabajador a adoptar las medidas
preventivas o a seguir los procedimientos indicados por la ley,
las autoridades competentes o los empleadores, para evitar
accidentes o enfermedades;

16. Por violar el trabajador cualquiera de las
prohibiciones previstas en los ordinales 1o, 2o, 5o y 6o. del
artículo 45;

17. Por violar el trabajador cualquiera de las
prohibiciones previstas en los ordinales 3o. y 4o., del
artículo 45 después que el Departamento de Trabajo
o la autoridad local que ejerza sus funciones lo haya amonestado
por la misma falta a requerimiento del empleador;

18. Por haber sido condenado el trabajador a una pena
privativa de libertad por sentencia irrevocable;

19. Por falta de dedicación a las labores para
las cuales ha sido contratado o por cualquier otra falta grave a
las obligaciones que el contrato imponga al
trabajador.

Desahucio:

Es el acto por el cual una de las partes, mediante aviso
previo a la otra y sin alegar causa, ejerce el derecho de poner
término a un contrato por tiempo indefinido.

El desahucio no surte efecto y el contrato por tiempo
indefinido se mantiene vigente, si el empleador ejerce su
derecho:

1. Durante el tiempo en que ha garantizado al trabajador
que utilizará sus servicios, conforme a lo dispuesto por
el artículo 26;

2. Mientras estén suspendidos los efectos del
contrato de trabajo, si la suspensión tiene su causa en un
hecho inherente a la persona del trabajador;

3. Durante el período de las vacaciones del
trabajador;

4. En los casos previstos en los artículos 232 y
392.

Si el trabajador ejerce el desahucio contra un empleador
que ha erogado fondos a fin de que aquél adquiera
adiestramiento técnico o realice estudios que lo capaciten
para su labor, dentro de un período igual al doble del
utilizado en el adiestramiento o los estudios, contado a partir
del final de los mismos, pero que en ningún caso
excederá de dos años, su contratación por
otro empleador, en ese período, compromete frente al
primer empleador la responsabilidad civil del trabajador y
además, solidariamente, la del nuevo empleador.

Dimisión:

Dimisión es la resolución del contrato de
trabajo por voluntad unilateral del trabajador. Es justificada
cuando el trabajador prueba la existencia de una justa causa
prevista al respecto en este Código.

Es injustificada en el caso contrario.

Se reputa inexistente y, en consecuencia, no
extinguirá los derechos que el trabajador haya adquirido,
cuando lo que realmente se ha operado es un traspaso, cambio o
transferimiento del trabajador a otra empresa, entidad o
empleador, con fines fraudulentos.

Se presume siempre el fraude en perjuicio de los
derechos del trabajador cuando el traspaso, cambio o
transferimiento de éste ha tenido lugar a otra empresa,
entidad o empleador que sea una filial de la empresa con la cual
opera el traspaso o cambio, o que mantengan con ella afinidad o
vinculación en el desenvolvimiento de sus actividades o
negocios, o integre con ella un solo conjunto
económico.

Las prestaciones laborales:

Las prestaciones laborales es la indemnización
que deben recibir los trabajadores cuando el empleador ha
decidido terminar el contrato de trabajo, siempre que esta
terminación no haya sido causada por faltas cometidas por
el trabajador. Las prestaciones laborales consisten en el pago
del auxilio de cesantía y el preaviso.En adición a
las prestaciones laborales, a la terminación de su
contrato de trabajo, los trabajadores reciben el pago de las
vacaciones no disfrutadas a ese momento, la proporción
correspondiente al salario de navidad y la participación
de las ganancias de la empresa o bonificación, si la
hubiere. El conjunto de estas partidas se le llama, derechos
adquiridos y los trabajadores lo reciben sin importar la causa de
la terminación del contrato.El servicio de cálculo
de prestaciones laborales y derechos adquiridos, puede ser
solicitado por el trabajador o el empleador, en cualquier momento
que lo deseen.

APORTACIÓN PERSONAL /
CONCLUSIÓN

Hemos primeramente podido observas tras nuestra
investigación los inicios de la administración de
recursos humanos y ver de cómo las personas han pasado a
ser vista como gente y no como simples objetos
sustituibles.

Pudimos ver que el departamento de recursos humanos
sirve de asesor en todo lo que componente el organigrama de una
empresa, sirviendo de orientador a cada responsable departamental
siendo un departamento de staff en cuando a los demás
departamentos y de línea en cuanto a su departamento se
refiere. El departamento de recursos humanos es de vital
importancia para toda empresa, ya que es allí donde
primeramente el empleado es recibido y orientado para que conozca
los objetivos de la empresa, se identifique con ellos para luego
rendir los frutos esperado.

El departamento de recursos humanos siempre debe tener
un carácter contingencial, es decir, siempre debe esta
adecuado a los nuevos tiempos y mas aun debe adaptarse a los
diferentes tipos de empresas, teniendo un método que se
correspondo siempre a los objetivo de cada organización en
particular.

Hemos visto de cómo son visto los empleado de una
organización hoy día, comparado de cómo eran
visto en el pasado pasando esto a ser un integrante de suma
importante en toda organización.

El departamento de recursos humanos consta subsistemas
los cuales funcionan cada uno de manera independiente, a
continuación los menciono:

Subsistema de alimentación de recursos humanos.
Que Incluye la investigación del mercado, mano de obra,
reclutamiento y selección.

Subsistema de aplicación de recursos humanos. el
cual incluye análisis y descripción de los puestos,
integración o inducción, evaluación del
mérito o desempeño, movimiento de
personal.

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos. Este
Incluye la remuneración, planes de beneficios sociales,
higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de
personal.

Subsistema de desarrollo de recursos humanos. Compuesto
por el entrenamiento y planes de desarrollo de
personal.

Y finalmente el Subsistema de control de recursos
humanos que Incluye el banco de datos, sistemas de
información de recursos humanos y auditoria de Recursos
Humanos.

En el tema 2 pudimos ver de cómo el departamento
de recursos humanos es responsable de la confracción de
los puesto. El puesto es el conjunto de actividades que realizara
el empleado dentro de la empresa, y que es designado por un
nombre, ejemplo gerente de operaciones el puesto debe ser
sometido inicialmente a un diseño sistemático,
luego el puesto debe ser analizado a fondo para ver si las
actividades y responsabilidades son homogéneas unas con
otras y que puedan ser realizadas por una y solo una
persona.

También el departamento de recursos humanos es
responsable de proporcionar al empleado una descripción de
su puesto, que conste de una lista enumerado de las
responsabilidades y las cosas que el empleado debe cumplir en el
puesto.

El reclutamiento de personal es un sistema que utiliza
el departamento de recursos humanos para atraer la mayor cantidad
posible de personas para ocupar los puesto de trabajo de la
organización, las fuentes que se pueden utilizar son:
anuncios en el periódico, anuncios en radio y
televisión, avisos mediante su propio personal, etc. Luego
que se dispone de una gran cantidad de candidatos el responsable
de recursos humanos procede a la selección de personal,
que consiste en la elección de los mejores candidatos para
los puestos.

Una vez que se ha hecho la elección de personal
el encargado de recursos humanos es responsable, conjuntamente
con el encargado de área en la cual laborara el nuevo
empleado, de darle la inducción que consiste en una
entrenamiento de adecuación donde el empleado conozca los
sistemas de trabajo de la organización y pueda ambientarse
rápidamente con el entorno de trabajo.

La evaluación del desempeño es el proceso
en el cual se mide el grado en que cada trabajador cumple los
objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña,
así como la forma en que utiliza sus recursos para lograr
dichos objetivos. La evaluación del desempeño tiene
con finalidad básica ver si el empleado esta cumpliendo
con lo que la organización espera de El, para que en caso
contrario de puede capacitar y corregir los errores.

Se aconseja hacer una evaluación de
desempeño a los 3 meses de la contratación del
empleado, luego a los 6 meses y una evaluación
anualmente.

Con la evaluación de desempeño no se
persigue el despido del empleado, más bien se persigue
localizar las debilidades del mismo para su posterior
fortalecimiento mediante la capacitación.

La evaluación de desempeño Permite
determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado
los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del
puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de
la entidad, instalación e individualidades. Constituye la
mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad,
desempeño y rendimiento del trabajador. La
evaluación del desempeño indicará si la
selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante
las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de
hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y
se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar
los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta
detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de
la organización, identificar, personas de poca eficiencia,
para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.

Los métodos que se utilizan para evaluar son
generalmente los cuestionarios, donde se le hacen preguntas
abiertas y preguntas cerradas a los empleados con respecto a la
realización de su trabajo.

Hay que tener en cuenta que la evaluación de
desempeño es a veces un criterio del evaluador, es decir
la evaluación tiene que ver mucho con la personalidad del
evaluador, el cual si es una persona muy exigente dará una
baja puntuación al empleado, por el contrario si el
evaluador es muy flexible dará una puntuación alta
al empleado.

Como dijimos anteriormente con la evaluación del
desempeño se persigue saber si el empleado necesita
capacitación, la cual consiste en proporcionarle al
empleado el entrenamiento necesario para la realización de
sus labores. Pero antes de capacitar al empleado debemos estar
consiente de la necesidad y del tipo de capacitación, ya
que la capacitación siempre deber estar orientada con los
objetivos principales de la organización, si una
capacitación se hace con un buen criterio de considera un
inversión, de los contrario se considera como un
gasto.

La capacitación es necesaria sólo cuando
un empleado carece del conocimiento que se requiere para que
realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un
ascenso o transferencia. El administrador notará estas
deficiencias durante el transcurso de su rutina de
supervisión o durante la evaluación del
desempeño, si se tiene un proceso regular de
evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho
que la capacitación puede no resolver el problema. Por
ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el
desempeño del programa puede no mejorar, porque el
problema real es la falta de recursos, o porque hay una
estructura organizativa muy rígida que evita una buena
comunicación entre departamentos o por una
supervisión inadecuada. También hay que considerar
que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes
para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que
gastar recursos en su capacitación.

Entre los principales objetivos de la
capacitación tenemos:

Proporcionar oportunidades para el desarrollo
continuo, no sólo en un cargo actual, sino
también en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para
crear un clima más satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivación o hacerlos más
receptivos.

Antes de iniciar un programa de capacitación
debemos hacernos las siguientes preguntas:

¿QUÉ debe enseñarse?
¿QUIÉN debe aprender? ¿CUÁNDO debe
enseñarse? ¿DÓNDE debe enseñarse?
¿CÓMO debe enseñarse? ¿QUIÉN
debe enseñar?

Los procesos para iniciar un programa de
capacitación son los siguientes:

1-Diagnostico, que es un inventario de las necesidades
de entrenamiento;

2-diseño, que es la elaboración del
programa de capacitación para satisfacer las necesidades
diagnosticadas.

3-Implementación, que consiste en la
acción y conducción del programa de
capacitación.

4-evaluación, que es la verificación de
los resultados del entrenamiento.

Muy importante, para la realización de un
programa efectivo de capacitación se debe contar siempre
con los dirigentes de la organización.

Pasamos finalmente a las relaciones laborales de la
republica dominicana, las cuales están contenidas en el
código laboral de la republica dominicana, que consta de
todas las leyes pertinentes en materia de las relaciones
laborales entre empleado y empleador.

Todo empieza con el contrato de trabajo entre el
empleado y empleador, el cual puede ser verbal o escrito, pero se
recomienda que todo contrato de trabajo se haga de manera
escrita.

Una definición clara de contrato de trabajo
seria: es aquel por el cual una persona se obliga, mediante una
retribución, a prestar un servicio personal a otra, bajo
la dependencia y dirección inmediata o delegada de
ésta.

Hay varias causas de la terminación del
contrato de trabajo, estas son:

Despido: es la resolución del contrato de
trabajo por la voluntad unilateral del empleador. Es justificado
cuando el empleador prueba la existencia de una justa causa
prevista al respecto en este Código.

Desahucio: Es el acto por el cual una de las
partes, mediante aviso previo a la otra y sin alegar causa,
ejerce el derecho de poner término a un contrato por
tiempo indefinido.

Renucia o Dimisión: es la
resolución del contrato de trabajo por voluntad unilateral
del trabajador. Es justificada cuando el trabajador prueba la
existencia de una justa causa prevista.

Con respecto a las prestaciones laborales se utiliza un
tabla para el calculo de esta, de acuerdo a cada reglón
correspondiente, pero primeramente debemos calcular el salario
promedio diario el cual si es mensual divide entre 23.83, si es
quincenal se divide entre 11.91, si es semanal se divide entre
5.5, finalmente si es por hora se divide el salario diario entre
8.

Los empleadores tienen la obligación de conceder
a todo trabajador un período de vacaciones de catorce (14)
días laborables con disfrute de salario, conforme a la
escala siguiente:

1. Después de un trabajo continuo no menor de un
año ni mayor de cinco, catorce días de salario
ordinario;

2. Después de un trabajo continuo no menor de
cinco años, dieciocho (18) días de salario
ordinario.

Las vacaciones pueden ser fraccionadas por acuerdo entre
el trabajador y el empleador, pero en todo caso, el trabajador
debe disfrutar de un período de vacaciones no inferior a
una semana.

Se prohíbe el fraccionamiento si el trabajador es
menor de edad. Se utiliza la siguiente escala de día de
vacaciones de acuerdo al tiempo que el empleado tenga laborando
en la empresa:

Trabajadores con más de cinco meses de servicios,
seis días; con más de seis meses de servicios,
siete días; con más de siete meses de servicio,
ocho días; con más de ocho meses de servicio, nueve
días; con más de nueve meses de servicio, diez
días; con más de diez meses de servicios, once
días; con más de once meses de servicios, doce
días.

Cuestionario preguntas Recursos
Humanos

Entrevista realizada a la encargada de recursos
humanos de Grupo M, Zona Franca Matanza.

1-Según usted cual es la importancia del
departamento de recursos humanos?

Según mi criterio pienso que es uno de los
departamentos mas importantes de la empresa, ya que aquí
es donde pasan primeramente todos los empleados de la empresa,
además es el departamento que sirve de mediador entre la
gerencia y los demás empleados. Aquí es donde los
empleados vienen y dar sus quejas y se le resuelven los problemas
que tengan, además los escuchamos y tomamos en cuentas sus
opiniones.

2-Cuales son las estrategias que se están
implantando en esta empresa para afrontar los cambios en la forma
de administrar los recursos humanos?

Siempre me mantengo tomando talleres y cursos,
además me mantengo en constante estudio de las nuevas
leyes en materia laboral. También soy estudiante de
administración y leo los nuevos libros donde se considera
al empleado como talento humano, no como un simple
recurso.

3-Cual es la estructura de este departamento de
recursos humanos, cuantas personas trabajan con
usted?

Aparte de recursos humanos, nosotros también
manejamos la nomina de la empresa, y tengo una secretaria que me
ayuda con la selección del personal mediante el estudio de
los diferentes currículos que nos llegan. También
me ayuda con la evaluación de los empleados. En este
departamento estoy Yo, el encargado de Nomina y mi
secretaria.

4-Mediante cuales criterios se ha diseñado
los puestos de esta empresa?

Yo no tengo mucho tiempo en el puesto, pero tengo
entendido que al iniciar la empresa se contrato un especialista
en la materia, la cual hizo un estudio para luego hacer los
diseños de los diferentes puestos.

5-Cuenta esta empresa con un análisis
detallado de cada puesto?

Si claro, fue hecho por el especialista que se contrato
inicialmente, además periódicamente yo los verifico
con el encargado de área.

6-Tienen ustedes una descripción de cada
puesto de trabajo?

Al momento de la contratación de cada empleado,
le hacemos entrega de una hoja, la cual contiene una lista
detallada de las responsabilidades de su puesto.

7-Cual es el sistema que utilizan para el
reclutamiento y la selección del
personal?

Mayormente utilizamos anuncios en los diferentes
periódicos, así como también hacemos
cartelones y los colocamos en puntos estratégicos. Para la
selección mi secretaria me ayuda al estudio de los
currículos y yo conjuntamente con el encargado de
área le hacemos una entrevista al solicitante.

8-Como se da la inducción a los nuevos
empleados?

Aquí la inducción se hace dándole
un recorrido general por las instalaciones y
presentándoles los compañeros más cercanos,
luego el gerente de área le ofrece manuales y charlas para
ambientarlos rápidamente.

9-Con respecto a la evaluación de
desempeño, se practica en esta empresa, Cada que tiempo y
que sistema utilizan?

Regularmente evaluamos anualmente para la
revisión salarial y para ver se los empleados van bien en
su tarea, a pesar que aquí se hace una evaluación
continua viendo los frutos diarios de los empleados.